Information and Communication Technology

Ruolo del leader
All’interno di una riunione il leader deve:

• saper vagliare i tipi di intervento da parte dei partecipanti e filtrare quelli utili alle discussioni da quelli superflui
• condurre le discussioni ponendo attenzione alle idee proposte e non all’individuo che le propone
• attivarsi affinchè gli individui abbiano un equo tempo di intervento senza privilegiare nessuno
• non assumere condotte negative verso nessuna idea proposta
• far crescere la sinergia all’interno del gruppo di discussione
• saper ascoltare discernendo i fatti che si stanno discutendo dal punto di vista della persona che effettua l’intervento

Ruolo dell’animatore
L‘animatore all’interno di una riunione deve garantire che l’obiettivo dell’incontro vada mantenuto e che gli individui partecipino; il suo compito non è quello di emergere dal gruppo ma di condurlo.
E’ importante che segua delle linee guida:

• non parlare in modo eccessivo
• non ergersi a leader
• distaccarsi da discussioni infruttuose
• essere obiettivo
• gestire i tempi di intervento dei partecipanti affinchè siano equi
• agevolare la partecipazione di tutti i partecipanti usando la “tecnica della domanda”

Le riunioni sono necessarie nella maggioranza delle organizzazioni.
Il suo fine è quello di raffrontarsi con gli altri ed elaborare le informazioni degli individui.

Le riunioni possono essere gerarchiche o di coordinamento.

Riunioni gerarchiche – vengono proposte le decisioni effettuate agli alti livelli e il tipo di comunicazione è unilaterale.

Riunioni di coordinamento – si basa sulla raccolta e l’elaborazione delle informazioni; di conseguenza vengono proposte le decisioni. Il tipo di comunicazione è bilaterale.
Questo tipo di riunione, affinchè sia “utile”, ha la necessità di avere una buona conduzione da parte dell’organizzazione e da parte della competenza del leader; vanno quindi evitati errori legati al ritardo dei partecipanti e all’uso eccessivo di dati, di tabelle e di grafici.
La riunione deve essere “sentita” come fondamentale e non deve trasformarsi in qualcosa di “burocratico”; inoltre bisogna porre attenzione all’importanza degli argomenti da trattare per creare una giusta scaletta di discussione.
I partecipanti hanno un ruolo determinante per la buona riuscita della riunione, vanno quindi tenuti in considerazione incentivando i loro interventi.

Nella conduzione di team di lavoro va adottato uno “stile” di gestione che valuti la maturità psicologica e lavorativa dei collaboratori.

Tipologie di maturità

Bassa
Si verifica in presenza di collaboratori incompetenti, non indipendenti e che non sono pronti a responsabilizzarsi.

Medio – bassa
Si verifica in presenza di collaboratori che non hanno ancora la competenza necessaria, che hanno il desiderio di responsabilizzarsi e che non sono indipendenti.

Medio – alta
Si verifica in presenza di collaboratori che non sono competenti per il lavoro richiesto, che hanno il desiderio di responsabilizzarsi ma ancora non pronti ad assumersi tale obbligo, che non sono completamente indipendenti.

Alta
Si verifica in presenza di collaboratori che hanno la competenza necessaria, che sono indipendenti e sicuri di loro stessi.

Stile direttivo
Il responsabile ordina al collaboratore cosa deve essere realizzato.

Stile persuasivo
Il responsabile definisce quali siano i lavori da fare dando spiegazioni sulle decisioni intraprese e ascoltando i punti di vista del collaboratore.

Stile partecipativo
Il responsabile e il collaborato0re prendono insieme ogni decisione.

Stile delegante
Il responsabile da autonomia al collaboratore e per i lavori da compiere delinea solo delle linee generiche.

Orientamento alla relazione
Insieme delle attività necessarie per la coesione dei rapporti in un team di lavoro.
Per questo tipo di orientamento bisogna sostenere e supportare gli individui del team, agevolare i loro colloqui, interessarsi ad essi ed ascoltarli nelle fasi in cui vengono prese decisioni.

Orientamento al compito
E’ la definizione dei modelli e dei metodi cui ogni lavoratore dovrà attenersi per realizzare un progetto.
Per questo tipo di orientamento bisogna dare informazioni su come si dovrà operare, chiarire i fini di un progetto, organizzare i lavori per arrivare agli obiettivi prefissati e dare indicazioni sui tempi di realizzo.

Stile direttivo

Il responsabile indica quali sono i lavori da compiere, mentre il collaboratore esegue solamente. Il vantaggio è dato dalla sua efficacia mentre lo svantaggio dal suo autoritarismo.

Stile persuasivo

Il responsabile ascolta tutti collaboratori prima di intraprendere ogni decisone, mentre il collaboratore esegue avendo convinzione in ciò che compie. Il vantaggio è dato dall’interesse che si nutre verso ciò che si fa, mentre lo svantaggio dalle possibili manipolazioni.

Stile partecipativo

Il responsabile e il collaboratore prendono insieme ogni decisione. Il vantaggio è dato dalla partecipazione comune ai lavori di un progetto, mentre lo svantaggio dall’assemblearismo.

Stile delegante

Il responsabile illustra quali sono le generiche linee lavorative da attuare, mentre il responsabile ha autonomia decisionale sul lavoro da intraprendere. Il vantaggio è dato dall’indipendenza che ha il collaboratore, mentre lo svantaggio è dato dalla possibile mancanza di controlli sulle varie fasi di lavoro.

La leadership può essere divisa in tre livelli:

Meta
Il leader realizza un “movimento” verso un obiettivo e crea “seguaci” attratti verso una causa comune.

Macro
Il leader coglie la strada che concretizzerà gli obiettivi e costruisce la relativa “cultura” interna che sarà necessaria al successo.

Micro
Il leader concentra la sua attenzione sullo stile della sua guida cercando quello più adeguato alla collaborazione fra gli individui.

Il leader di un team di lavoro deve avere delle qualità sia verso se stesso che verso gli altri.
Nel primo caso deve aver stima di se stesso e selfcontrol, sa agire ed ascoltare.
Nel secondo caso, deve avere un carattere carismatico, deve saper risolvere i problemi che si presentano, saper comunicare con gli altri e riconoscere quali siano le necessità degli individui del team.

Il leader, nei cambiamenti dovuti al progressione dei lavori, può dare mete progettuali, impulso ai valori e all’operatività; mentre deve saper creare cambiamenti che siano solidi e saper tesaurizzare i successi.

Le abilità di un leader risiedono nel saper risolvere i problemi e orientare verso ciò che si è deciso e verso le interazioni all’interno di un team.
Il leader sarà di successo se saprà gestire i lavori dei vari progetti e i rapporti interpersonali, e se saprà valorizzare le qualità degli individui.
Le caratteristiche di un leader devono essere nella sua elasticità in quanto deve saper valutare le varie situazioni che si presentano ponendo comunque attenzione agli obiettivi prefissati.

Differenze tra leader e manager

Il leader sa convincere gli individui di un team a realizzare quanto si è programmato, mentre un manager non fa opera di convincimento.
Il leader si informa delle relazioni interpersonali all’interno di un team, mentre il manager è occupato solamente nella gestione dei vari progetti in corso.
Il leader sa stimolare gli individui e ha elasticità nell’affrontare i cambiamenti dei progetti aziendali, il manager riesce solamente a dare sicurezze nella gestione dei progetti per come erano stati prefissati.

IMPOSIZIONE
Condizioni convenienti per l’imposizione sono i contesti in difesa dei procedimenti, in casi gravi e di necessità, quando i fini sono irremovibili, e in momenti di antagonismo maggiore della sinergia.
L’imposizione può essere attuata con severità, avendo chiari obiettivi e ponendo attenzione ai fini da raggiungere.
L’imposizione da dei vantaggi sulle sicurezze di chi è “passivo”, sull’autorità dei leader che viene intensificata, sugli stimoli di chi è indeciso.
L’imposizione da degli svantaggi sull’intraprendenza che viene frenata, sulla crescita di posizioni opposte, sui controlli che devono essere ricorrenti.

NEGOZIAZIONE
Condizioni convenienti per la negoziazione sono i contesti in cui si pone attenzione alla volontà di cooperare, in casi in cui vi è voglia di coesione tra gli individui e in momenti in cui l’antagonismo è uguale alla sinergia.
La negoziazione può essere attuata in modo diplomatico ed elastico, attraverso il dialogo e le agevolazioni.
La negoziazione da dei vantaggi sugli scambi interpersonali, sull’intraprendenza che viene aumentata, sui contrasti che vengono allentati.
La negoziazione da degli svantaggi sulle agevolazioni che devono essere obbligatorie, sulle indecisioni di chi è debole, sul tempo necessario alla sua attuazione.

ANIMAZIONE
Condizioni convenienti per l’animazione sono i piani di lavoro all’interno di un team, in casi di progresso dinamico, nei momenti in cui vi è competitività, e quando la sinergia è maggiore dell’antagonismo.
L’ animazione può essere attuata grazie alla fiducia preposta agli altri, la passione e l’investimento sul team di lavoro, e tramite l’esistenza di valori condivisi.
L’ animazione da dei vantaggi sul clima di lavoro che migliorerà, sulle responsabilità date agli individui, sulle problematicità che vengono superate con più facilità.
L’ animazione da degli svantaggi sugli esiti dei lavori che avranno necessità di tempo maggiori, sugli eccessi che andranno a crescere.

La gestione non riguarda le persone ma le loro condotte di lavoro – la personalità di ognuno non va cambiata ma compresa e sfruttata, concentrandosi anche sulle loro potenzialità future.

Il metodo non deve essere ideologico ma pratico – il comportamento di ognuno deve essere valutato in base a quanto si discosta dai fini prefissati.

I giudizi vanno evitati a favore delle analisi – prima di qualsiasi decisione vanno valutate le cause degli errori individuali e i fatti raccolti nella fase di diagnosi.

Le previsioni vanno evitate – bisogna avere un giusto distacco dai punti di vista personali per meglio valutare ogni individuo alla base dei fatti conosciuti.

Gestione delle risorse umane: arte o professione?

La gestione di un team di lavoro può essere considerata un’arte o una professione.
Arte in quanto nasce dalle conoscenze di ognuno; le scelte derivano dall’intuito, che serve per dare risposte rapide e concise.
Professione in quanto nasce da informazioni di logica e metodo; le scelte derivano da un modello, che serve per dare soluzioni meditate basate su analisi.

Per la gestione delle risorse umane non c’è un modello a cui riferirsi, la perspicacia gioca un fattore preponderante, unitamente al consenso che si acquista dal team di lavoro.
L’unico punto di riferimento che si può avere come guida è dato dalla coerenza con le aspettative.

La gestione delle risorse umane è pragmatica e funzionale a seconda dei casi che si presentano.
Facendo degli esempi si può considerare il caso in cui le aspettative riguardano l’ adeguatezza alle regole (porterà un comportamento di passività e un modello di gestione “burocratico”); oppure il caso in cui le aspettative riguardano un dinamismo conseguente le direttive del leader (porterà un comportamento di impegno e obbedienza e un modello di gestione “paternalistico”); un caso ulteriore riguarda le aspettative d’intraprendenza ed esperienza (si avranno delle aspettative di cooperazione basata su di un modello “professionale”).

L’attenzione nella gestione delle risorse deve essere rivolta a:

• ottimo uso delle risorse per ottenere un buon risultato – grazie alla valorizzazione e la responsabilizzazione degli individui che compongono il team di lavoro
• relazioni interpersonali – i rapporti tra gli individui vanno promossi e valorizzati, le informazioni devono essere chiare e di buona qualità, il clima per le relazioni deve essere tenuto sotto controllo, i comportamenti che servono al senso di appartenenza di un gruppo vanno promossi
• sviluppo delle risorse – confronti costruttivi per analizzare e sviluppare le qualità di ognuno, consapevolezza delle aspettative di ogni individuo, percorsi di formazione per intensificare le potenzialità degli appartenenti al team d lavoro

La gestione delle risorse umane può essere considerata come una competizione:

• per una sempre migliore relazione dipendenti – istituzioni e per porre attenzione al risultato e non alla regola
• per cementare i rapporti

I mezzi che si hanno a disposizione riguardano un adattamento ai cambiamenti lavorativi e alle caratteristiche che possiedono gli individui.

Il feedback consiste nel comunicare ad una persona le conseguenze, positive e o negative, generate dal suo comportamento su di un’altra persona.

Il feedback da la possibilità di mettere in evidenza ciò che ogni persona ha compiuto in modo positivo, quindi è consigliabile l’uso di feedback positivi se i risultati di una persona sono buoni. il manager avrà quindi la possibilità di mostrare ciò che è stato fatto di positivo .

Il feedback negativo descrive le conseguenze negative generate da un comportamento senza indicare una possibile soluzione.

Il feedback costruttivo indica cosa la persona dovrebbe fare diversamente la prossima volta.
In un feedback di un colloquio motivazionale bisognerebbe porre attenzione al fatto che si faccia riferimento ai fatti e non alle persone, che ci sia obiettività, che le emozioni siano controllate, che si sappia ascoltare, che si confronti le impressioni con altri prima di rilasciare il feedback.

Il processo di un feedback è legato alla sua preparazione, presentazione, ascolto, dialogo, e infine alla definizione di un piano d’azione

Il feedback che il capo fornisce al collaboratore ha come obiettivi il miglioramento dei risultati, il dare sicurezza e la realizzazione di un ambiente collaborativo e dovrebbe effettuarsi in un alla presenza di un evento determinato:

• rendimento positivo del collaboratore
• rendimento negativo del collaboratore
• nuovo metodo di gestione

In relazione all’evento ci saranno colloqui per un intervento correttivo, per un intervento di rinforzo o per una supervisione

Intervento correttivo

Si verifica se c’è stata una prestazione negativa del collaboratore e va fatto in un momento vicino a ciò che è accaduto, se fatti simili continuano a persistere o se il fatto è stato compiuto da diverse persone.
In un modello di intervento correttivo si deve:

• presentare il fatto
• suffragare il motivo dell’errore
• corresponsabilizzare sulle conseguenze dell’errore
• delineare una soluzione
• dare un supporto
• pattuire un piano di miglioramento

Intervento di rinforzo

Si verifica per dare riconoscimenti a prestazioni eccezionali, a proposte o iniziative individuali, con collaboratori trasferiti o appena assunti e con collaboratori difficili da gestire.
Il momento in cui va fatto deve essere ravvicinato al momento in cui è accaduto, alla presenza di continuità su fatti simili o se ciò che è accaduto è a causa di persone diverse.
L’ambiente in cui va effettuato è fondamentale in quanto se si verifica in un ambiente formale l’effetto sarà di sentire il messaggio in modo più “forte”, mentre se si verifica in un ambiente informale il messaggio sarà sentito come meno importante.

Colloquio di supervisione

Si verifica periodicamente o a seguito di problemi organizzativi e rappresenta il mezzo per gestire vari obiettivi: pianificare, gestire, controllare.
L’incontro va fatto verso i collaboratori che sono in un periodo di prova, verso chi è di ruolo o in momenti di mutamento organizzativo.
L’ obiettivo è di appurare ciò che ha fato il collaboratore per un miglioramento delle sue prestazioni per ciò che concerne la qualità e/o quantità.

Riconoscimento del merito

La valutazione rappresenta un sistema con il quale si osserva, interpreta, formula un giudizio di valore su un fenomeno, un evento, un oggetto, una persona in base a parametri stabiliti.
Il valore della valutazione è insito nella sua capacità di poter migliorare nelle risorse le competenze indispensabili a raggiungerei i fini prefissi
Valutazione delle prestazioni

La prestazione serve a delineare gli obiettivi o i compiti assegnati, si svolge in un determinato intervallo di tempo all’interno di una ben definita posizione di lavoro che una persona ha svolto, ed rappresenta la somma di atti e comportamenti organizzativi.

Il suo fine è quello di:

• informare sugli esiti dell’organizzazione e per delinearne gli eventuali sviluppi
• definire gli sviluppi professionali
• relazionarsi con il manager o il collaboratore
• incentivare il miglioramento
• informare su quelle che sono le aspettative dell’impresa e confrontarle con quelle dei collaboratori

Attraverso la valutazione della prestazione si confronta ciò che è fornito dagli appartenenti all’azienda con ciò che essi sia aspettano, si informa il dipendente di ciò che son stati i suoi risultati di lavoro, e si delineano le azioni che servono al miglioramento del livello della prestazione e/o delle competenze per raggiungere il livello di qualità che si attende.

Nella valutazione della prestazione ogni individuo si aspetta che venga riconosciuto per proprio contributo professionale, che riceva feedback per un miglioramento delle sue competenze professionali, per avere una valutazione “oggettiva” di quali siano stati i suoi risultati e per la stima che riceve dal suo manager.

Valutare le prestazioni ha lo scopo di:

• fornire un inventario sulle risorse umane per ciò che riguarda rendimento e capacità
• razionalizzare la selezione e movimentazione interna
• accrescere la fiducia per ciò che riguarda le scelte aziendali
• riconoscere la potenzialità delle persone
• realizzare un ambiente motivante
• contribuire nella gestione dei collaboratori da parte dei capi
• instradare i comportamenti verso valori comuni

Il metodo di valutazione deve comprendere:

• comportamenti della persona che siano osservabili
• caratteristiche della persona
• prestazioni effettuate
• risultati raggiunti tenendo conto di quali erano gli obiettivi fissati

La valutazione va svolta giornalmente per interventi di rinforzo o correttivi, alla fine del primo anno di lavoro

Valutazione del potenziale

Il potenziale è la somma delle capacità che un individuo possiede, sia espresse ce non espresse.

Attraverso la valutazione di tale potenziale si verifica quali siano i ruoli che potrà occupare con maggiore responsabilità

La valutazione del potenziale ha come base:

• le doti possedute dagli individui che ancora non è espressa ma che può essere riconosciuta e misurata con l’ausilio di metodologie di analisi e strumenti idonei
• le qualità degli individui relative a energia, capacità ed attitudini che sta utilizzando solo in parte nel presente, mentre la parte che ancora non viene usata rimane in una situazione di “potenziale disponibilità”

La valutazione può essere di vari tipi:

• di orientamento – ha il fine di riconoscere le caratteristiche del comportamento, tecniche/professionali, di attitudini, nei nuovi inserimenti
• di sviluppo – dare garanzia di indicazione riguardo le attitudini che ogni individuo necessita per ricoprire eventuali posizioni differenti da quella che sta ricoprendo attualmente
• altri potenziali – riconoscere i soggetti che hanno attitudini per ricoprire posizioni di una responsabilità più elevata