Information and Communication Tecnology

In una tipica scheda di valutazione del candidato si deve tracciare ogni singola annotazione sul suo tipo di comunicazione, sul linguaggio del corpo e sull’aspetto.
I valori da 1 a 5 rappresentano la sua capacità, dal basso in alto, di rispondere in modo esauriente.

Scala di valutazione
I candidati vanno valutati con punteggi che variano da 5 a 1.

5 – capacità molto evidente
L’intervistato riesce a soddisfare le aspettative.
La sua professionalità supera la media.

4
L’intervistato riesce a soddisfare le aspettative non nella totalità dei casi.
La sua professionalità supera la media solo in alcuni casi.

3 – capacità abbastanza evidente
L’intervistato riesce a soddisfare le aspettative solo mediamente.
La sua professionalità sarà media.

2
L’intervistato riesce scarsamente a soddisfare.
La sua professionalità sarà media in alcuni casi, mentre inferiore alla media in altri.

1 – capacità quasi assente
L’intervistato non riesce a soddisfare le aspettative.
La sua professionalità è sempre inferiore alla media.

Nelle annotazioni sono da inserire anche i casi in cui le informazioni sul candidato non sono sufficienti per una corretta valutazione. Sono i casi in cui l’intervistato non ha esperienza riguardo la dimensione che si sta analizzando.

Riunione finale

La riunione finale viene effettuata al termine delle interviste e della composizione delle schede di valutazione da parte dei singoli intervistatori.
Ogni singolo intervistatore devo sincerarsi che i livelli di capacità del candidato siano sufficienti, quindi deve relazionarsi con gli altri intervistatori riassumendo le loro osservazioni.
Ultima fase della riunione finale è l’accordo comune che deve esserci tra i vari intervistatori. Nel caso che ciò non si verifichi, si dovrà discutere sulle loro interpretazioni dei livelli di capacità sufficienti, sulla base dei documenti raccolti sul candidato.

Errori di valutazione
I principali errori che possono sussistere in una valutazione di un candidato riguardano:

bassa distinzione nei punteggi – si riscontra quando l’intervistatore tende ad assegnare ad ogni individuo il punteggio 3

prima impressione – si riscontra quando l’intervistatore non riesce a distaccarsi dal suo iniziale giudizio, senza tener conto dello sviluppo del colloquio

effetto alone – si riscontra quando la valutazione dell’intervistatore è influita da caratteristiche legate alla posizione

tolleranza – si riscontra quando si hanno sempre valutazioni positive

rigidità – si riscontra quando si hanno sempre valutazioni negative

proiezione – si riscontra quando la valutazione è influenzata dalle caratteristiche del candidato, che sono somiglianti a quelle dell’intervistatore

uso di clichè – si riscontra quando la valutazione da per scontato il comportamento di un candidato in base al contesto sociale, il sesso, il fisico, ecc….

L’obiettivo dell’intervista strutturata è la raccolta approfondita delle informazioni sul candidato.

Tali informazioni riguardano sia le deduzioni (insieme di dati incompleti o basati su impressioni) sia i comportamenti (dati oggettivi in quanto frutto di osservazione).

Modello CCC
Per modello CCC si intende il modello basato su contesto (circostanze di lavoro o della vita privata), comportamento (azioni del candidato) e conseguenza (successi ottenuti nelle diverse circostanze di lavoro).

Domande su dimensione/capacità da approfondire
Le domande da porre all’intervistato non devono essere di tipo “chiuso” con una risposta del tipo si o no, ma devono dare la possibilità al candidato di descriversi in circostanze lavorative o personali appena vissute, quali siano state le sue risposte in quel contesto e se le sue azioni siano state di successo.
Una delle prime caratteristiche che analizza il modello CCC è il contesto.
Nell’intervista si deve definire se il candidato è riuscito ad essere esauriente nella risposta o se non è stato in grado di farlo per una cattiva interpretazione della domanda o per una circostanza che non rientra tra le sue esperienze. In questi ultimi casi si deve porre di nuovo la domanda.

CCC del candidato
L’intervista ad un candidato va documentata attraverso degli appunti che serviranno per non fare errori di valutazione, per una migliore precisione di valutazione e come sostegno ad un’eventuale discussione con terzi sullo svolgimento dell’intervista.

Valutazione delle risposte
Nella documentazione delle risposte di un candidato vanno inserite anche le informazioni su quanto esse siano stata esaurienti (esatta visione d’insieme, azioni svolte dal candidato, risultati di tali azioni).
Nelle interviste vanno presi appunti solo per i comportamenti e non per le deduzioni.

Domande di approfondimento
Le domande di approfondimento sono necessarie per comprendere i particolari delle situazioni vissute dal candidato. Nella formulazione di questo tipo di domande non va proposto nessun tipo di suggerimento.

Appunti dell’intervista
Gli appunti devono essere fluidi, non devono riguardare le valutazioni dell’intervistato, devono riportare parole e frasi più rilevanti delle risposte, devono avere delle note sul comportamento dell’intervistato.

Per ogni dimensione da analizzare va ricordato che le domande devono essere “aperte” e senza consigli.

Il comportamento di un candidato lo si può osservare attraverso la stretta di mano, lo sguardo, il sorriso, l’ espressività del volto, la postura. Tutti questi dati servono a relazionarsi col candidato.
La capacità è l’insieme dei comportamenti di un candidato.

Intensità
Ogni candidato può avere capacità diverse nella comunicazione con il pubblico; tale capacità po’ essere molto, poco o abbastanza presente.
Nel primo caso il candidato ha ricchezza di vocaboli, è chiaro nell’esposizione, ha una tonalità di voce decisa, riesce a guardagli negli occhi gli interlocutori, è sicuro di sé nei movimenti.
Nel secondo caso il candidato ha una scarsa ricchezza di vocaboli, non è chiaro nell’esposizione, non è sicuro nei movimenti.
Nel terzo caso il candidato utilizza troppo ripetutamente gli stessi vocaboli, nell’esposizione non è lineare e non segue costantemente una linea di discorso, non ha costanza nel guardare gli interlocutori.

Criteri e sistemi di valutazione
Il candidato va valutato a seconda di criteri utili a comprendere se il suo comportamento si relaziona al ruolo di venditore o telemarketer.

Scala di valutazione
La scala di valutazione di un candidato serve a comprendere l’intensità di un comportamento.
La scala ha valori che vanno dall’ 1 (capacità molto bassa) al 5 (capacità molto alta).
Prima di ogni intervista va definito il livello di intensità sufficiente per ricoprire il ruolo di venditore o telemarketer.

La scelta del candidato va effettuata osservando le seguenti caratteristiche:

Sicurezza in se stessi – bisogna avere un’alta autostima nei momenti incerti, in presenza di stress e nei momenti di insuccesso. La persona non deve demoralizzarsi e gli insuccessi devono servire per la ricerca di nuove “strategie”.

Tenacia – serve a conseguire un obiettivo, anche nei momenti in cui il raggiungimento del successo sembra lontano e quando si dovrebbe cambiare percorso nell’ottenerlo.

Pianificazione e organizzazione – serve a mettere in pratica un progetto lavorativo, nel delineare quali saranno le azioni da intraprendere, il tempo necessario a realizzarlo e quali risorse si dovranno utilizzare.

Iniziativa – serve a intraprendere le azioni necessarie al conseguimento di un successo.

Autonomia – è utile al raggiungimento di un obiettivo senza che sia stata delineata una linea guida e a trovare in completa indipendenza la strada per raggiungere un successo.

Flessibilità – serve a “correggersi” se le condizioni lavorative sono diverse da quelle che si era ipotizzato.

Ricettività e apprendimento – è utile per una crescita professionale sfruttando dai corsi di aggiornamento ai piccoli suggerimenti lavorativi.

Orientamento al cambiamento – è utile per un’immediata comprensione di ciò che muta nel lavoro e nella capacità di adottare le modifiche lavorative opportune a seguito di questi cambiamenti.

Leadership – serve per la coesione di un team di lavoro e nel motivare ogni singolo individuo nella realizzazione di un progetto.

Rapporto efficacia / Costo del processo
I punti fondamentali per migliorare la crescita del rapporto “efficacia/costo del processo” sono legati all’incremento della vendita o del numero degli appuntamenti, all’abbassamento dei tempi necessari alla valutazione, all’ottimizzazione degli investimenti sulle risorse.

Venditori e telemarketer
I venditori e i telemarketer devono essere scelti in base alla loro capacità di attenzione e interesse in ciò che svolgono. Il contributo per arrivare a questo obiettivo è dato da un buona struttura e dal sistema di valutazione; questi ultimi devono essere uniti all’osservanza del profilo che si desidera.

Intervista
L’intervista per la selezione del personale deve essere concepita come un sistema valido per l’integrazione e per avere una direzione da seguire. Il vantaggio conseguente è dato dal risparmio di tempo e da una vantaggiosa valutazione dei candidati.

Inizio del colloquio
L’inizio di un colloquio di selezione deve essere informale e illustrare quali saranno i punti che verranno toccati; ad esempio l’obiettivo (dati sul candidato e sulle sue conoscenze), il tempo necessario al colloquio, lo svolgimento (momenti legati alla posizione cercata e come si è svolta tale ricerca), e la documentazione sul suo svolgimento (appunti che verranno presi nell’intervista).

Metodi di selezione
La selezione po’ essere svolta attraverso un’intervista strutturata, un’intervista libera, un intervista di gruppo, un test d’intelligenza e un test di personalità.

Intervista strutturata
L’intervista strutturata possiede vari vantaggi:

• oggettività – l’intervista punta soprattutto a focalizzare i contenuti della posizione
• efficienza – l’intervista è di tipo standard senza differenze tra i candidati
• attendibilità – l’intervista focalizza sia i comportamenti che le prestazioni del candidato e non pone attenzione alle sue preferenze personali
• ottimizzazione dell’investimento – la particolarità dei dati ottenuti da la possibilità di fare la scelta ottimale per la collocazione aziendale
• accuratezza – i candidati, nell’intervista, si sentono apprezzati in quanto la selezione è professionale

La struttura basilare di una piccola impresa si basa su un titolare che è al tempo stesso responsabile di produzione, di amministrazione e commerciale. Questo è il motivo per cui vi è una limitata divisione del lavoro e della suddivisione dei ruoli.

L’accentramento delle responsabilità nel titolare delle piccole imprese può portare all’esistenza di punti critici che freneranno lo sviluppo dell’azienda; al tempo stesso l’interscambiabilità dei ruoli alleggerisce la struttura organizzativa e la rende più flessibile e più adatta ai mutamenti del mercato.

La delega all’interno della piccola impresa serve a ridistribuire le responsabilità dei lavori al fine di raggiungere nel modo migliore gli obiettivi prefissati con l’impiego ottimale delle risorse.
Agli appartenenti ad un team di lavoro devono essere conferita sia responsabilità che autorità nello svolgere le loro attività.

Ruolo del delegante

Il delegante svolge funzioni diverse a seconda della delega per materia, professionale o su obiettivi.
Nella delega per materia il delegante deve avere potere decisionale e poter verificare l’esatta esecuzione dei compiti assegnati.
Nella delega professionale il delegante deve poter selezionare e formare le risorse umane e, inoltre, valutare se gli standard professionali sono stati raggiunti.
Nella delega su obiettivi il delegante deve verificare se gli obiettivi prefissati sono stati conseguiti.

Ruolo del delegato

Il delegato svolge funzioni diverse a seconda della delega per materia, professionale o su obiettivi.
Nella delega per materia il delegato deve effettuare i lavori che gli sono stati assegnati in base a regole e formalità.
Nella delega professionale il delegato deve effettuare i lavori in modo discrezionale in base a standard professionali.
Nella delega su obiettivi il delegante può scegliere in completa autonomia come raggiungere gli obiettivi.

Il punto di arrivo di una piccola impresa è il cliente. Si arriva ad esso grazie all’insieme di azioni fisiche e intellettuali effettuate in sequenza dagli enti/funzioni dell’impresa.

Lo svolgimento è conseguente alle varie attività di “fornitori” successivi; l’utente di ogni punto è legato ai bisogni dell’utente finale.

L’organizzazione di una piccola impresa deve avere delle responsabilità legate ai fini istituzionali dei ruoli lavorativi e come essi vengono suddivisi.
L’ attenzione va rivolta ai risultati e non a come sono ottenuti.

L’organizzazione di una piccola impresa può avere come modello una logica “macro-organizzativa” o “micro-organizzativa”.

Nel primo caso l’area di intervento è verso l’azienda e le funzioni che sono ai primi livelli; la modalità di approccio è data dalla contrapposizione tra il confronto e l’adeguatezza del sistema di organizzazione con le strategie e le politiche aziendali.
Ne secondo caso l’area di intervento è verso l’ufficio e le funzioni che sono ai livelli superiori ai primi; la modalità di approccio è data dalla contrapposizione tra il confronto e l’adeguatezza del sistema organizzativo con le responsabilità e gli obiettivi aziendali.