Information and Communication Tecnology

In una tipica scheda di valutazione del candidato si deve tracciare ogni singola annotazione sul suo tipo di comunicazione, sul linguaggio del corpo e sull’aspetto.
I valori da 1 a 5 rappresentano la sua capacità, dal basso in alto, di rispondere in modo esauriente.

Scala di valutazione
I candidati vanno valutati con punteggi che variano da 5 a 1.

5 – capacità molto evidente
L’intervistato riesce a soddisfare le aspettative.
La sua professionalità supera la media.

4
L’intervistato riesce a soddisfare le aspettative non nella totalità dei casi.
La sua professionalità supera la media solo in alcuni casi.

3 – capacità abbastanza evidente
L’intervistato riesce a soddisfare le aspettative solo mediamente.
La sua professionalità sarà media.

2
L’intervistato riesce scarsamente a soddisfare.
La sua professionalità sarà media in alcuni casi, mentre inferiore alla media in altri.

1 – capacità quasi assente
L’intervistato non riesce a soddisfare le aspettative.
La sua professionalità è sempre inferiore alla media.

Nelle annotazioni sono da inserire anche i casi in cui le informazioni sul candidato non sono sufficienti per una corretta valutazione. Sono i casi in cui l’intervistato non ha esperienza riguardo la dimensione che si sta analizzando.

Riunione finale

La riunione finale viene effettuata al termine delle interviste e della composizione delle schede di valutazione da parte dei singoli intervistatori.
Ogni singolo intervistatore devo sincerarsi che i livelli di capacità del candidato siano sufficienti, quindi deve relazionarsi con gli altri intervistatori riassumendo le loro osservazioni.
Ultima fase della riunione finale è l’accordo comune che deve esserci tra i vari intervistatori. Nel caso che ciò non si verifichi, si dovrà discutere sulle loro interpretazioni dei livelli di capacità sufficienti, sulla base dei documenti raccolti sul candidato.

Errori di valutazione
I principali errori che possono sussistere in una valutazione di un candidato riguardano:

bassa distinzione nei punteggi – si riscontra quando l’intervistatore tende ad assegnare ad ogni individuo il punteggio 3

prima impressione – si riscontra quando l’intervistatore non riesce a distaccarsi dal suo iniziale giudizio, senza tener conto dello sviluppo del colloquio

effetto alone – si riscontra quando la valutazione dell’intervistatore è influita da caratteristiche legate alla posizione

tolleranza – si riscontra quando si hanno sempre valutazioni positive

rigidità – si riscontra quando si hanno sempre valutazioni negative

proiezione – si riscontra quando la valutazione è influenzata dalle caratteristiche del candidato, che sono somiglianti a quelle dell’intervistatore

uso di clichè – si riscontra quando la valutazione da per scontato il comportamento di un candidato in base al contesto sociale, il sesso, il fisico, ecc….

L’obiettivo dell’intervista strutturata è la raccolta approfondita delle informazioni sul candidato.

Tali informazioni riguardano sia le deduzioni (insieme di dati incompleti o basati su impressioni) sia i comportamenti (dati oggettivi in quanto frutto di osservazione).

Modello CCC
Per modello CCC si intende il modello basato su contesto (circostanze di lavoro o della vita privata), comportamento (azioni del candidato) e conseguenza (successi ottenuti nelle diverse circostanze di lavoro).

Domande su dimensione/capacità da approfondire
Le domande da porre all’intervistato non devono essere di tipo “chiuso” con una risposta del tipo si o no, ma devono dare la possibilità al candidato di descriversi in circostanze lavorative o personali appena vissute, quali siano state le sue risposte in quel contesto e se le sue azioni siano state di successo.
Una delle prime caratteristiche che analizza il modello CCC è il contesto.
Nell’intervista si deve definire se il candidato è riuscito ad essere esauriente nella risposta o se non è stato in grado di farlo per una cattiva interpretazione della domanda o per una circostanza che non rientra tra le sue esperienze. In questi ultimi casi si deve porre di nuovo la domanda.

CCC del candidato
L’intervista ad un candidato va documentata attraverso degli appunti che serviranno per non fare errori di valutazione, per una migliore precisione di valutazione e come sostegno ad un’eventuale discussione con terzi sullo svolgimento dell’intervista.

Valutazione delle risposte
Nella documentazione delle risposte di un candidato vanno inserite anche le informazioni su quanto esse siano stata esaurienti (esatta visione d’insieme, azioni svolte dal candidato, risultati di tali azioni).
Nelle interviste vanno presi appunti solo per i comportamenti e non per le deduzioni.

Domande di approfondimento
Le domande di approfondimento sono necessarie per comprendere i particolari delle situazioni vissute dal candidato. Nella formulazione di questo tipo di domande non va proposto nessun tipo di suggerimento.

Appunti dell’intervista
Gli appunti devono essere fluidi, non devono riguardare le valutazioni dell’intervistato, devono riportare parole e frasi più rilevanti delle risposte, devono avere delle note sul comportamento dell’intervistato.

Per ogni dimensione da analizzare va ricordato che le domande devono essere “aperte” e senza consigli.

Il comportamento di un candidato lo si può osservare attraverso la stretta di mano, lo sguardo, il sorriso, l’ espressività del volto, la postura. Tutti questi dati servono a relazionarsi col candidato.
La capacità è l’insieme dei comportamenti di un candidato.

Intensità
Ogni candidato può avere capacità diverse nella comunicazione con il pubblico; tale capacità po’ essere molto, poco o abbastanza presente.
Nel primo caso il candidato ha ricchezza di vocaboli, è chiaro nell’esposizione, ha una tonalità di voce decisa, riesce a guardagli negli occhi gli interlocutori, è sicuro di sé nei movimenti.
Nel secondo caso il candidato ha una scarsa ricchezza di vocaboli, non è chiaro nell’esposizione, non è sicuro nei movimenti.
Nel terzo caso il candidato utilizza troppo ripetutamente gli stessi vocaboli, nell’esposizione non è lineare e non segue costantemente una linea di discorso, non ha costanza nel guardare gli interlocutori.

Criteri e sistemi di valutazione
Il candidato va valutato a seconda di criteri utili a comprendere se il suo comportamento si relaziona al ruolo di venditore o telemarketer.

Scala di valutazione
La scala di valutazione di un candidato serve a comprendere l’intensità di un comportamento.
La scala ha valori che vanno dall’ 1 (capacità molto bassa) al 5 (capacità molto alta).
Prima di ogni intervista va definito il livello di intensità sufficiente per ricoprire il ruolo di venditore o telemarketer.

La scelta del candidato va effettuata osservando le seguenti caratteristiche:

Sicurezza in se stessi – bisogna avere un’alta autostima nei momenti incerti, in presenza di stress e nei momenti di insuccesso. La persona non deve demoralizzarsi e gli insuccessi devono servire per la ricerca di nuove “strategie”.

Tenacia – serve a conseguire un obiettivo, anche nei momenti in cui il raggiungimento del successo sembra lontano e quando si dovrebbe cambiare percorso nell’ottenerlo.

Pianificazione e organizzazione – serve a mettere in pratica un progetto lavorativo, nel delineare quali saranno le azioni da intraprendere, il tempo necessario a realizzarlo e quali risorse si dovranno utilizzare.

Iniziativa – serve a intraprendere le azioni necessarie al conseguimento di un successo.

Autonomia – è utile al raggiungimento di un obiettivo senza che sia stata delineata una linea guida e a trovare in completa indipendenza la strada per raggiungere un successo.

Flessibilità – serve a “correggersi” se le condizioni lavorative sono diverse da quelle che si era ipotizzato.

Ricettività e apprendimento – è utile per una crescita professionale sfruttando dai corsi di aggiornamento ai piccoli suggerimenti lavorativi.

Orientamento al cambiamento – è utile per un’immediata comprensione di ciò che muta nel lavoro e nella capacità di adottare le modifiche lavorative opportune a seguito di questi cambiamenti.

Leadership – serve per la coesione di un team di lavoro e nel motivare ogni singolo individuo nella realizzazione di un progetto.

Rapporto efficacia / Costo del processo
I punti fondamentali per migliorare la crescita del rapporto “efficacia/costo del processo” sono legati all’incremento della vendita o del numero degli appuntamenti, all’abbassamento dei tempi necessari alla valutazione, all’ottimizzazione degli investimenti sulle risorse.

Venditori e telemarketer
I venditori e i telemarketer devono essere scelti in base alla loro capacità di attenzione e interesse in ciò che svolgono. Il contributo per arrivare a questo obiettivo è dato da un buona struttura e dal sistema di valutazione; questi ultimi devono essere uniti all’osservanza del profilo che si desidera.

Intervista
L’intervista per la selezione del personale deve essere concepita come un sistema valido per l’integrazione e per avere una direzione da seguire. Il vantaggio conseguente è dato dal risparmio di tempo e da una vantaggiosa valutazione dei candidati.

Inizio del colloquio
L’inizio di un colloquio di selezione deve essere informale e illustrare quali saranno i punti che verranno toccati; ad esempio l’obiettivo (dati sul candidato e sulle sue conoscenze), il tempo necessario al colloquio, lo svolgimento (momenti legati alla posizione cercata e come si è svolta tale ricerca), e la documentazione sul suo svolgimento (appunti che verranno presi nell’intervista).

Metodi di selezione
La selezione po’ essere svolta attraverso un’intervista strutturata, un’intervista libera, un intervista di gruppo, un test d’intelligenza e un test di personalità.

Intervista strutturata
L’intervista strutturata possiede vari vantaggi:

• oggettività – l’intervista punta soprattutto a focalizzare i contenuti della posizione
• efficienza – l’intervista è di tipo standard senza differenze tra i candidati
• attendibilità – l’intervista focalizza sia i comportamenti che le prestazioni del candidato e non pone attenzione alle sue preferenze personali
• ottimizzazione dell’investimento – la particolarità dei dati ottenuti da la possibilità di fare la scelta ottimale per la collocazione aziendale
• accuratezza – i candidati, nell’intervista, si sentono apprezzati in quanto la selezione è professionale

Nella conduzione di team di lavoro va adottato uno “stile” di gestione che valuti la maturità psicologica e lavorativa dei collaboratori.

Tipologie di maturità

Bassa
Si verifica in presenza di collaboratori incompetenti, non indipendenti e che non sono pronti a responsabilizzarsi.

Medio – bassa
Si verifica in presenza di collaboratori che non hanno ancora la competenza necessaria, che hanno il desiderio di responsabilizzarsi e che non sono indipendenti.

Medio – alta
Si verifica in presenza di collaboratori che non sono competenti per il lavoro richiesto, che hanno il desiderio di responsabilizzarsi ma ancora non pronti ad assumersi tale obbligo, che non sono completamente indipendenti.

Alta
Si verifica in presenza di collaboratori che hanno la competenza necessaria, che sono indipendenti e sicuri di loro stessi.

Stile direttivo
Il responsabile ordina al collaboratore cosa deve essere realizzato.

Stile persuasivo
Il responsabile definisce quali siano i lavori da fare dando spiegazioni sulle decisioni intraprese e ascoltando i punti di vista del collaboratore.

Stile partecipativo
Il responsabile e il collaborato0re prendono insieme ogni decisione.

Stile delegante
Il responsabile da autonomia al collaboratore e per i lavori da compiere delinea solo delle linee generiche.

Orientamento alla relazione
Insieme delle attività necessarie per la coesione dei rapporti in un team di lavoro.
Per questo tipo di orientamento bisogna sostenere e supportare gli individui del team, agevolare i loro colloqui, interessarsi ad essi ed ascoltarli nelle fasi in cui vengono prese decisioni.

Orientamento al compito
E’ la definizione dei modelli e dei metodi cui ogni lavoratore dovrà attenersi per realizzare un progetto.
Per questo tipo di orientamento bisogna dare informazioni su come si dovrà operare, chiarire i fini di un progetto, organizzare i lavori per arrivare agli obiettivi prefissati e dare indicazioni sui tempi di realizzo.

Stile direttivo

Il responsabile indica quali sono i lavori da compiere, mentre il collaboratore esegue solamente. Il vantaggio è dato dalla sua efficacia mentre lo svantaggio dal suo autoritarismo.

Stile persuasivo

Il responsabile ascolta tutti collaboratori prima di intraprendere ogni decisone, mentre il collaboratore esegue avendo convinzione in ciò che compie. Il vantaggio è dato dall’interesse che si nutre verso ciò che si fa, mentre lo svantaggio dalle possibili manipolazioni.

Stile partecipativo

Il responsabile e il collaboratore prendono insieme ogni decisione. Il vantaggio è dato dalla partecipazione comune ai lavori di un progetto, mentre lo svantaggio dall’assemblearismo.

Stile delegante

Il responsabile illustra quali sono le generiche linee lavorative da attuare, mentre il responsabile ha autonomia decisionale sul lavoro da intraprendere. Il vantaggio è dato dall’indipendenza che ha il collaboratore, mentre lo svantaggio è dato dalla possibile mancanza di controlli sulle varie fasi di lavoro.

La leadership può essere divisa in tre livelli:

Meta
Il leader realizza un “movimento” verso un obiettivo e crea “seguaci” attratti verso una causa comune.

Macro
Il leader coglie la strada che concretizzerà gli obiettivi e costruisce la relativa “cultura” interna che sarà necessaria al successo.

Micro
Il leader concentra la sua attenzione sullo stile della sua guida cercando quello più adeguato alla collaborazione fra gli individui.

Il leader di un team di lavoro deve avere delle qualità sia verso se stesso che verso gli altri.
Nel primo caso deve aver stima di se stesso e selfcontrol, sa agire ed ascoltare.
Nel secondo caso, deve avere un carattere carismatico, deve saper risolvere i problemi che si presentano, saper comunicare con gli altri e riconoscere quali siano le necessità degli individui del team.

Il leader, nei cambiamenti dovuti al progressione dei lavori, può dare mete progettuali, impulso ai valori e all’operatività; mentre deve saper creare cambiamenti che siano solidi e saper tesaurizzare i successi.

Le abilità di un leader risiedono nel saper risolvere i problemi e orientare verso ciò che si è deciso e verso le interazioni all’interno di un team.
Il leader sarà di successo se saprà gestire i lavori dei vari progetti e i rapporti interpersonali, e se saprà valorizzare le qualità degli individui.
Le caratteristiche di un leader devono essere nella sua elasticità in quanto deve saper valutare le varie situazioni che si presentano ponendo comunque attenzione agli obiettivi prefissati.

Differenze tra leader e manager

Il leader sa convincere gli individui di un team a realizzare quanto si è programmato, mentre un manager non fa opera di convincimento.
Il leader si informa delle relazioni interpersonali all’interno di un team, mentre il manager è occupato solamente nella gestione dei vari progetti in corso.
Il leader sa stimolare gli individui e ha elasticità nell’affrontare i cambiamenti dei progetti aziendali, il manager riesce solamente a dare sicurezze nella gestione dei progetti per come erano stati prefissati.

IMPOSIZIONE
Condizioni convenienti per l’imposizione sono i contesti in difesa dei procedimenti, in casi gravi e di necessità, quando i fini sono irremovibili, e in momenti di antagonismo maggiore della sinergia.
L’imposizione può essere attuata con severità, avendo chiari obiettivi e ponendo attenzione ai fini da raggiungere.
L’imposizione da dei vantaggi sulle sicurezze di chi è “passivo”, sull’autorità dei leader che viene intensificata, sugli stimoli di chi è indeciso.
L’imposizione da degli svantaggi sull’intraprendenza che viene frenata, sulla crescita di posizioni opposte, sui controlli che devono essere ricorrenti.

NEGOZIAZIONE
Condizioni convenienti per la negoziazione sono i contesti in cui si pone attenzione alla volontà di cooperare, in casi in cui vi è voglia di coesione tra gli individui e in momenti in cui l’antagonismo è uguale alla sinergia.
La negoziazione può essere attuata in modo diplomatico ed elastico, attraverso il dialogo e le agevolazioni.
La negoziazione da dei vantaggi sugli scambi interpersonali, sull’intraprendenza che viene aumentata, sui contrasti che vengono allentati.
La negoziazione da degli svantaggi sulle agevolazioni che devono essere obbligatorie, sulle indecisioni di chi è debole, sul tempo necessario alla sua attuazione.

ANIMAZIONE
Condizioni convenienti per l’animazione sono i piani di lavoro all’interno di un team, in casi di progresso dinamico, nei momenti in cui vi è competitività, e quando la sinergia è maggiore dell’antagonismo.
L’ animazione può essere attuata grazie alla fiducia preposta agli altri, la passione e l’investimento sul team di lavoro, e tramite l’esistenza di valori condivisi.
L’ animazione da dei vantaggi sul clima di lavoro che migliorerà, sulle responsabilità date agli individui, sulle problematicità che vengono superate con più facilità.
L’ animazione da degli svantaggi sugli esiti dei lavori che avranno necessità di tempo maggiori, sugli eccessi che andranno a crescere.