Information and Communication Technology

La partecipazione attiva di ogni componente del team di lavoro è essenziale al conseguimento del fine comune.
L’insuccesso di tutti può essere generato dal cedimento di un singolo componente del team.

Lo strumento più efficace per raggiungere la performance è rappresentato dal gruppo di lavoro e crea vantaggi sia per il team che individualmente per i suoi componenti.

Vantaggi del team per i singoli individui:

• sviluppo della crescita individuale, grazie alla condivisione delle esperienze
• incremento della responsabilità
• condivisione, gratificazione, riconoscimenti
• arricchimento delle capacità nella risoluzione dei problemi
• aumento nella comprensione del valore individuale
• miglioramento della qualità di lavoro
• incremento della soddisfazione sul lavoro

Vantaggi del team per l’organizzazione:

• incremento della produttività
• arricchimento della qualità
• miglioramento del morale dei componenti dell’organizzazione
• competitività costruttiva
• maggiore creatività e flessibilità
• innovazione
• abbassamento dei costi
• miglioramento della sensazione di appartenenza all’azienda

I requisiti necessari per un team efficace sono:

• esatta delineazione di un obiettivo comune
• delineazione di obiettivi di performance ben delineate per raggiungere il successo
• adozione di un approccio di lavoro comune
• avere a disposizione di professionalità complementari
• responsabilità comune verso il progetto

Delegare significa dare fiducia al collaboratore che gli permetterà, nell’ambito delle responsabilità che sono del capo, effettuare delle scelte ed eseguirle.

Il capo sceglie di delegare quando riscontra che c’è coerenza tra:

• tipologie di problemi da superare in termini di capacità/competenze fondamentali alla sua risoluzione
• vincoli organizzativi
• qualità del collaboratore per il potenziale che possiede
• qualità proprie

Se viene effettuata una delega si avranno dei vantaggi nella misura in cui il capo ha la possibilità di:

• incrementare le qualità e il valore delle risorse umane
• assegnare i compiti in modo flessibile
• avere una buona motivazione da parte delle risorse

Se viene effettuata una delega si avranno dei vantaggi nella misura in cui il collaboratore ha la possibilità di:

• avere contenuti lavorativi che siano stimolanti
• poter incrementare le proprie capacità
• manifestare le capacità che possiede

Se viene effettuata una delega si avranno dei vantaggi nella misura in cui l’organizzazione ha la possibilità di:

• incrementare lo sviluppo delle risorse umane
• avviare un clima positivo
• avere un incremento di flessibilità nell’organizzazione
• usare le risorse umane in modo ottimale

I compiti devono essere assegnati:

• illustrando obiettivi, scopi, tempi e modi di realizzo
• ascoltando ed esortando se ci sono dubbi, problematiche e consigli
• rispondendo
• dando sostegno
• controllando e trattando ciò che si è stipulato

Il controllo sulla delega è fondamentale in quanto si va ad osservare se i lavori procedono secondo quanto si è organizzato, se le risorse sono state usate nel modo migliore, se i tempi di lavoro non siano eccedenti e se subentrano problematiche da risolvere. inoltre infonde sicurezza, è la manifestazione del coinvolgimento dei membri del gruppo di lavoro, indirizza verso ciò che è prioritario ed esorta verso i progetti futuri.
Nell’effettuare un controllo devono essere tenute in considerazione le carattersitiche caratteriali di ognuno e se l’attività di lavoro è fondamentale per l’azienda o nuova.

I problemi che riguardano i progetti sono relativi a :

• ritardi nel concludere un progetto
• eccessivi mutamenti in corso d’opera
• indisponibilità delle risorse umane nel momento in cui si è stabilito
• indisponibilità delle infrastrutture necessarie nei momenti stabiliti (server, licenze, installazioni, collegamenti, ecc)
• conflittualità tra le priorità dei progetti
• superamento delle spese stabilite
• eccessive rielaborazioni di parti del lavoro

I problemi elencati si tende a risolverli dilatando i tempi di realizzazione del progetto e pregiudicando la qualità del lavoro.

In tutti e due i casi si presuppone in modo sbagliato che non si abbiano margini per gli imprevisti avuti.
In realtà il tempo a disposizione viene spesso sprecato. i progetti che terminano in ritardo sono molto al di sopra del 20 %.

Self Fulfillment

Il fenomeno appena descritto viene nominato fulfillment, le sue cause sono:

• perfezionismo
• sindrome dello studente
• mancanza di stimoli a portare a termine un progetto nei tempi stabiliti, anche a causa della mancanza di premi
• mancanza di focalizzazione
• presenza di milestone
• multitasking
• mancanza di reporting per gli anticipi e solo per i ritardi
• legge di parkinson

Gli effetti del fulfillment:

• potenzialità di terminare un progetto in anticipo non sfruttata adeguatamente
• progetti penalizzati da attività lavorative che terminano in ritardo
• perdita degli anticipi a discapito dei ritardi che si accumulano

gli effetti porteranno ineluttabilmente in un ritardo del progetto, vi è quindi occorrenza di un sistema che possa permettere al project manager di focalizzarsi sul progetto evitando lo spreco del safety time

Nuovo sistema di programmazione e controllo

• diminuire i tempi di ogni attività annullando i safety time di ognuno
• definire la protezione sui tempi di realizzazione del progetto (project buffer) che deve essere uguale o più basso ai safety time che si è riusciti a recuperare
• proteggere il cammino critico dai ritardi sui cammini non critici (buffer time)
• controllare il progetto facendo attenzione sul cammino critico e sulle risorse critiche (colli di bottiglia)

Nella gestione delle risorse umane la leadership deve avere caratteristiche che si discostano dal capo vero e proprio ma comportarsi più da maestro e occuparsi della crescita dei collaboratori.
Per rivestire nel modo migliore questo ruolo il leader deve essere un buon ascoltatore, comunicatore e osservatore e rispetto al lavoro dei membri motivarli e sostenerli

Il leader è colui che raggiunge i risultati tramite le prestazioni di altre persone. Per un leader saper comunicare è essenziale per il successo professionale.

Il leader deve saper coordinare i membri del team di lavoro avendo capacità di gestire i loro comportamenti, spingerli verso attività non spontanee, e facendo in modo che ci sia coerenza tra le loro azioni e quelle che erano state prefissate.

I compiti del leader devono essere di guida e sostegno.
La guida deve essere in realazione al compito, che deve essere deciso, controllato e corretto.
Il sostegno deve essere in relazione alle persone, che vanno sostenute, ascoltate e prese in considerazione

In generale i compiti di un leader sono:

Informare. serve per chiarire le aspettative, garantire un flusso efficace di informazioni, dare una prospettiva futura. E’ importante tutto ciò per capire il perchè delle cose, facilitare le decisioni autonome e chiarire prima le aspettative.

Coinvolgere. consiste nella ricerca di consigli, opinioni, proposte, idee. E’ importante perchè aumenta le probabilità che le decisioni siano efficaci e comunica stima professionale.

Spingere verso i risultati. consiste nel sollecitare a se e agli altri maggiore qualità e qualità di risultati in modo continuativo. E’ importante in quanto tenacia e costanza sono elementi fondamentali per arrivare ad una gestione di successo, perché non avanzare richieste può essere considerato un fattore di debolezza o disinteresse. e perché fa crescere le motivazioni

Dimostrare considerazione per le persone. consiste in una relazione che supporti il lavoro e denota attenzione per i problemi emotivi dei collaboratori. E’ importante in quanto un capo attento è una caratteristica di rinforzo e premio per far crescere le prestazioni personali, incrementa il morale del gruppo e la disponibilità dei singoli.

Controllare. consiste nel controllo sull’ attività e gli obiettivi affinchè vengano svolti su quanto stabilito. E’ importante perchè da sicurezza, è uno stimolo a mantenere gli impegni, manifesta l’interesse del leader per quel lavoro.

Esplicitare i propri giudizi. consiste nell’informare gli altri in modo chiaro riguardo il personale giudizio su quanto si è svolto al lavoro. E’ importante in quanto addestra alla chiarezza, manifesta la leadership e tiene in considerazionechiunque appartenga al team del lavoro.

Il ruolo del coordinatore è quello di:

• coordinare le attività del team di lavoro
• gestire le risorse umane
• assimilare il gruppo in ciò che si svolge nell’azienda
• “conoscere il mestiere”

Ci sono quattro tipi di coordinatore: esperto, organizzatore, negoziatore e leader.

Il coordinatore esperto ha la professionalità che gli permette di:

• comprendere e risolvere immediatamente i problemi legati all’unicità
• saper dialogare con gli appartenenti la gruppo che hanno delle difficoltà
• insegnare agli appartenenti al gruppo che sono inesperti
• saper innovare

Il coordinatore organizzatore regolando le attività riesce a:

• governare la vita del team di lavoro
• prendere l’iniziativa
• distinguersi dal team di lavoro
• prevedere e non ripetere gli errori fatti
• infondere sicurezza sia internamente che esternamente al team di lavoro

Il coordinatore negoziatore rappresentando l’unità di gruppo riesce a:

• arrivare ai fini che l’organizzazione si era prefissa
• difendere gli appartenenti al gruppo di lavoro
• comunicare l’immagine

Il coordinatore leader sa condurre risorse umane e quindi permette di:

• raggiungere gli obiettivi del gruppo di lavoro

Il ruolo del coordinatore si può migliorare conoscendo i propri punti di forza e di debolezza, valorizzando i punti di forza e facendo un piano d’azione per migliorare le aree di debolezza.

La crescita della piccola impresa si divide in crescita quantitativa (dimensione – fatturato – organico) e crescita qualitativa (sviluppo organizzativo).

Oltre il 90% delle piccole imprese in Italia restano piccole e non riescono a crescere perchè le strutture sono deboli nelle loro capacità gestionali ed organizzative.

Ci sono vari motivi perchè un’impresa ha delle difficoltà nello sviluppo organizzativo:

• l’imprenditore trova problemi a concretizzare il suo ruolo di organizzatore e gestore di un’impresa
• le competenze consolidate nella p.i. soprattutto tecnico – produttive e commerciali
• l’impresa ha problemi di organizzare e gestire il personale nel passaggio dal’implicito all’esplicito
• le imprese di piccole dimensioni che son sotto organico trova problemi nel formalizzare ruoli, deleghe, coordinamento
• l’impresa risponde ai problemi che si delineano in modo giornaliero e ha scarsa capacità nella programmazione e nello sviluppo delle competenze professionali di cui si ha necessità
• l’impresa non ha la capacità di vedere come problema principale la gestione e sviluppo delle risorse umane

Lo sviluppo di un impresa è possibile attraverso:

• confronto sulle problematiche
• partecipazione del personale
• decentralizzazione delle responsabilità e dell’impegno verso i collaboratori
• realizzazione di compiti e ruoli interessanti
• cooperazione sia all’interno del team di lavoro che fra i vari gruppi lavorativi esterni

In una piccola impresa la situazione prevalente riguarda:

• basso interesse per ciò che riguarda lo sviluppo delle risorse umane
• delega di ciò che riguarda le attivita in campo amministrativo a gruppi esterni all’impresa
• gestione dei problemi solo nel momento in cui si presentato
• basso interesse sulla gestione delle risorse umane
• mediocre competenza sulle gestione delle risorse umane
• attività dell’imprenditore focalizzata solamente sulla vendita e sulla produzione
• decisiva motivazione e valori dell’imprenditore

Problemi e necessità:

• trovare coerenza fra le strategie, lo sviluppo e la programmazione riguardante le risorse umane
• conseguire competenze su ciò che riguarda la gestione delle risorse umane
• delineare i vari compiti di gestione e le relative responsabilità fra ruoli diversi (imprenditori, coordinatori, esterni)
• chiarezza nelle regole e nelle politiche di gestione del personale

Tra un’impresa chiusa e una aperta all’ambiente esterno ci sono nette differenze per ciò che riguarda i sistemi di gestione delle risorse umane:

• nel reclutamento l’impresa chiusa tende a inserire le risorse umane dal basso mentre quella aperta a diversi livelli
• nello sviluppo l’impresa chiusa tende a produrre internamente mentre quella aperta tende a fare acquisizioni esterne
• nella formazione l’impresa chiusa tende a farla internamente e a livello generalizzato mentre quella aperta tende a specificarla e dfferenziarla
• nella valutazione l’impresa chiusa tende ad orientarla sui comportamenti mentre quella aperta tende orientarla sui risultati
• nello ricompensa l’impresa chiusa tende a porre attenzione alla coerenza inetrna mentre quella aperta tende porla al mercato

Cause della mancanza di crescita delle imprese

Per far crescere una piccola impresa un imprenditore dovrebbe immaginare come lui stesso sognerebbe fosse nel futuro e adottare conseguentemente le decisioni nel presente per raggiungere quell’obiettivo.

Bisognerebbe evitare questa modalità negativa che hanno gli imprenditori di far “navigare a vista la propria impresa”.

Questa visione circostanziale è uno dei più comuni motivi per cui un’impresa non decolla, eppure ogni impresa ha vissuto almeno una volta il moment di crescita. Quello iniziale, dove si è potuto constatare un aumento di fatturato, di clienti e di organico aziendale.

Superato questo momento iniziano a svilupparsi i problemi, ad esempio l’insoluto dei clienti, le giacenze di magazzino, il mutuo per nuove costruzioni, le complicazioni con le banche, la concorrenza, le tasse.

E’ la fase in cui è necessaria una riorganizzazione mentre parallelamente l’azienda ha conseguito una sua “posizione” sul territorio e tale va difesa.

Nella conservazione di questa posizione può risiedere un nuovo problema. La bassa propensione la rischio può indurre a frenare la crescita.

L’imprenditore deve iniziare un’analisi per comprendere gli errori che si sono verificati, si crea una situazione di instabilità, e ogni sua azione è legata al dubbio. ciò lo porterà ad adattarsi alla situazione.

E’ la fase in cui si insinua la volontà di mollare tutto e accantonare le aspirazioni e i desideri di crescita aziendali.

La costruzione del team di progetto

• all’interno della “micro-organizzazione” di un progetto avviene la nascita di un gruppo di progetto
• la “micro-organizzazione” viene costruita grazie ad un team di progetto
• il project manager ha tra le fondamentali attività quella di costruire un team di progetto

Definizione di un gruppo

• insieme di persone interdipendenti tra loro
• peculiarità di vita autonoma e unità dei componenti come caratteristiche che lo differenziano da altre forme associative

Specificità di un gruppo

• consapevolezza di essere parte di un gruppo con un’ immagine ben delineata
• gli scopi del gruppo sono in comunione
• chi fa parte di un gruppo ha la percezione dei ruoli, di comportamenti attesi, e della struttura di cui fanno parte, inoltre sono capaci di collocare se stessi e gli altri in questo sistema
• chi fa parte del gruppo ha la consapevolezza dei valori, delle norme di comportamento, di un linguaggio e un di codice, e che essi sono riconosciuti dagli altri componenti del gruppo

Caratteristiche comuni ai gruppi di progetto

• coordinarsi verso le attività di un progetto
• responsabilizzarsi nei compiti degli appartenenti al gruppo
• suddividersi ruoli, funzioni, responsabilità, competenze e mansioni
• essere consapevoli di focalizzare energie e comportamenti per arrivare al successo dell’attività
• volontà nella collaborazione al progetto con sincerità verso gli atri del gruppo e approvazione della figura del project manager con la volontà di arrivare al successo del progetto
• avere la chiarezza dello scopo del progetto come base fondamentale di esso
• la produttività e un buon morale come base essenziale per raggiungerei risultati attesi
• strumenti per raggiungere tali scopi sono: l’autorità, le relazioni, la comunicazione, la flessibilità, il riconoscimento e l’apprezzamento

Differenze tra gruppi efficaci e non efficaci:

Le decisioni nei gruppi efficaci sono conseguenti alla situazione, vi è consenso e il gruppo ne è coinvolto. Nei gruppi non efficaci vengono prese solo agli alti livelli e non vi è coinvolgimento.

Le controversie nei gruppi efficaci sono risolte attraverso il coinvolgimento dei suoi membri mentre nei gruppi non efficaci essi sono trascurati.

I comportamenti nei gruppi efficaci sono agevolati, sia fra i vari gruppi che fra gli appartenenti ad essi, mentre nei gruppi non efficaci vengono accentuate le azioni individuali e non si da importanza al coinvolgimento fra i membri del gruppo.

I problemi del solving nei gruppi efficaci è alta mentre è bassa nei gruppi non efficaci.

La valutazione tra i membri dei gruppi efficaci è sia per l’efficacia del suo team di appartenenza che per la sua funzionalità, nei gruppi non efficaci la valutazione è un “privilegio” solo degli alti livelli.

L’ incoraggiamento nei gruppi efficaci è relativa alla realizzazione personale e verso il rinnovamento, nei gruppi non efficaci si incoraggia solo la stabilità e la rigidità della struttura.

Gli obiettivi nei gruppi efficaci servono alla cooperazione fra i membri e cambiano a seconda dei fini individuali e di gruppo, nei gruppi non efficaci le decisioni sono pensati in modo competitivo e sentiti come obbligo.

Le comunicazioni nei gruppi efficaci sono a due vie ed è manifestato il pensiero dei membri, nei gruppi non efficaci sono ad una via e il pensiero dei membri non è considerato.

La leadership nei gruppi efficaci è ripartita fra i suoi membri, nei gruppi non efficaci è solamente autoritaria.

La partecipazione nei gruppi efficaci è verso un coinvolgimento equo e globale, nei gruppi non efficaci è solo per gli alti livelli.

Il potere nei gruppi efficaci è equamente distribuito per la soddisfazione dei singoli individui, nei gruppi non efficaci il potere risiede solo agli alti livelli, gli altri membri devono solo obbedire.

Le funzioni del project manager sono:

• pianificazione del lavoro da attuare per arrivare agli obbiettivi delineati
• organizzazione del gruppo di lavoro che attuerà il progetto
• implementazione del lavoro assegnandolo al gruppo di lavoro
• controllo della fase in cui il lavoro sta procedendo
• mantenere i contatti con il cliente, sia interno che esterno
• guida del gruppo di lavoro

Le funzioni del team di lavoro prevede:

• motivazione e riconoscimento
• mantenimento della visione sul gruppo di lavoro
• incoraggiamento di ciò che il team di lavoro decide
• controllo e mantenimento del comportamento del team di lavoro
• risoluzione delle divergenze
• assicurazione del beneficio dei componenti del gruppo di lavoro

Caratteristiche basilari per svolgere il ruolo del project manager:

• concreto orientamento verso gli obiettivi
• completa cognizione del contesto in cui il gruppo di lavoro opera
• preparazione professionale generale
• valutazione e risoluzione dei problemi
• abilità nel gestire le risorse
• abilità nella gestione dei rapporti coi clienti
• leadership

Le principali attività da delineare alla base di ogni progetto:

• creazione immediata di una cultura di gruppo
• definizione chiara delle finalità del progetto
• definizione dell’organigramma del progetto
• organizzare con le organizzazioni di linea come il progetto verrà pianificato e come le risorse utilizzate
• definizione dei modelli in cui il lavoro sarà gestito e quali saranno le procedure e le routine amministrative
• definizione delle modalità di comunicazione efficaci

Alcune difficoltà:

• dislivello tra autorità e responsabilità. Alle responsabilità del project manager non viene riconosciuta la relativa autorità, essa può essere ottenuta solamente tramite l’affermaizone delle sue capacità.
• dislivello tra il fine del progetto e il fine dell’organizzazione. Un progetto può essere suddiviso in molteplici parti e i loro fini possono essere divergenti.
• dislivello tra il modello di direzione di un progetto e quello funzionale. La gestione dei progetti a volte necessita di mutamenti e le organizzazioni devono operarsi in questa evoluzione per seguirli

I documenti che vengono prodotti all’interno di un progetto vengono definiti “deliverables di progetto”.
Tali documenti possono essere di quattro tipi:

• procedurali
• tecnici
• a supporto degli utenti
• operativi

DOCUMENTI PROCEDURALI

La guida di progetto accoglie le linee guida di gestione del progetto concordate tra le parti: schedulazione, risorse di progetto, modalità di rilevazione attività, modalità di controllo avanzamento, criteri di gestione delle revisioni e delle richieste di modifica, scelte di implementazione.

DOCUMENTI TECNICI

La definizione di un prodotto è data dai documenti che hanno valore contrattuale e fungono da punto di riferimento di tutto il progetto.

DOCUMENTAZIONE A SUPPORTO DEGLI UTENTI FINALI

La documentazione di supporto è costituita prevalentemente dai manuali d’uso e dalla documentazione rilasciata a seguito delle attività di formazione.

DOCUMENTAZIONE OPERATIVA

La documentazione operativa include tutti i documenti che nel corso dell’attività di progetto vengono predisposti per dare visibilità ai partecipanti dell’avanzamento del progetto. Tra i documenti che sono necessari si hanno: verbale di riunione, project plan, report avanzamento, elenco degli “open point”, registro delle decisioni.

Le fasi di qualsiasi progetto possono mutare a seconda della tipologia del progetto, dell’applicativo che si sta usando e del contesto in cui avviene la sua realizzazione

Le fasi principali di un progetto sono: l’analisi, il disegno, lo sviluppo, la pubblicazione e il supporto.

ANALISI

Nel corso di questa fase sono spiegati gli obiettivi di progetto, la pianificazione e l’organizzazione progettuale. In questa fase sarà necessario produrre dei documenti inerenti le necessità dei clienti che saranno successivamente vagliati e approvati da loro stessi (Functional Requirements Document FRD).

Le attività previste in questa fase saranno: la pianificazione del progetto, l’identificazione delle risorse e dei fabbisogni hardware e software, la pianificazione del training, l’identificazione e attivazione del software presso il cliente, la formazione del personale sulle funzionalità, la pianificazione delle attività successive.

DISEGNO

L’ Enterprise Design Document (EED) rappresenta la parte finale della fase di disegno che verrà implementato con illustrazioni al sistema.

La fase di EED prevede:

• compilazione del documento EDD.
• parametrizzazione prototipale dell’applicativo.
• delineazione dei system test plan a seconda dei business cases che sono stati riscontrati.
• individuazione delle personalizzazioni più importanti.
• individuazione delle interfacce.
• delineazione del metodo in cui i dati vengono convertiti.

SVILUPPO & TEST

La fase di sviluppo e test (development & testing) è il sistema interamente parametrizzato e testato.

Contemporaneamente alla fase di customizzazione del sistema ci sarà la realizzazione dei programmi di interfaccia con le relative personalizzazioni.

Le principali attività previste in questa fase sono: l’analisi tecnica, lo sviluppo e il test dei programmi di interfaccia e dei programmi di conversione, la verifica sulla formazione degli utenti, realizzazione ed accettazione dell’Integration Test da parte dei Key Users.

PUBBLICAZIONE

In questa fase avviene il vero e proprio rilascio del sistema di produzione, le cui attività sono:

• programmazione e attuazione delle attività, dopo aver definito quali siano i ruoli e le attività
• controllo dell’applicativo sul sistema di produzione e generazione dell’ambiente
• conversione dei dati definitiva
• training utenti finali
• rilascio finale dei documenti del sistema
• rilascio del sistema in produzione

SUPPORTO POST PARTENZA

• impostare un help desk
• training “on the job”
• ausilio di applicativi e di operativi

FATTORI CRITICI DI UN PROGETTO ICT

I fattori che possono creare problemi al successo di un progetto ICT sono:

• spese eccessive rispetto a quanto stabilito
• obiettivi non chiari
• incapacità decisionale
• tempi esigui nella realizzazione dei lavori
• eccessivo numero di interlocutori
• confusione nelle decisioni
• non omogeneità nell’attività dei membri del gruppo del lavoro
• strumentalizzazioni interne
• cambi eccessivi tra le leadership
• disciplina eccessivamente autoritaria
• bassa considerazione delle procedure